袁幸福 東百商業執行總裁
以下為3月28日由中國百貨商業協會主辦的“第17屆中國百貨零售業年會暨商業商業創新峰會”上東百商業執行總裁袁幸福的演講實錄。
今天我分享的主題是內容驅動，打造商業零售新物種，我今天的分享跟交流是來自于我們花了一年半時間，將一個有著61周年歷史的老百貨改造成了一個相對現代化的企業的案例，跟大家交流一下，希望今天的交流對于很多傳統的百貨的改造有所啟發。
我今天分享分成幾個部分：
第一個部分我們簡單回顧一下零售識別的發展歷程，這有一張圖表，來自于我們數據都是國家統計局上面的網站數據，第一個是全國網上零售額的變化趨勢，從2011年到2018年，先快速看三張圖，第二張圖是2009-2017年百貨零售商品銷售額的變化趨勢，第三張體圖是綜合零售商品銷售額的變化趨勢。
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其實這三張圖里面我們可以看到，有兩個焦點，第一個線下的流量能力已經過了，其實我們線上企業的焦慮也不比傳統百貨的焦慮輕，我的前身是來自于前面分享的銀泰百貨。所以從這個來說，線上的流量多年之前也遇到非常大的瓶頸，當然線下產生百貨的焦慮以及數據的變化，這幾年的趨勢非常明顯，都是在下跌的趨勢。
第二個我們講講傳統百貨的改造。在我們職業生涯里面，我做了一些改造，從溫州銀泰到今天的東百中心，改造的經歷比較多，所以在傳統百貨的痛點里面，我們所有零售人特別是我們從事百貨的零售人，我們都遇到的共性問題，大家簡單看一下。
顧客消費體驗不佳，按我們的話說顧客不喜歡，顧客不喜歡到傳統百貨中來，因為空間有限，硬件老化，動線固化，除了商品還是商品，最關鍵商品五年、十年都沒有什么大的變化。重點講一下第三個，運營管控的控制力弱，這是我們做百貨明顯感覺的，我們商品力不足，可能五年傳統百貨商品更換率不超過20%，所以顧客看到永遠是老面孔，沒有創新，沒有新意，我們的商品管控能力也是偏，因為我們的忙是太偏弱。品牌方向渠道方轉變，削減百貨業的渠道話語權，以前我們非常牛的百貨公司，應該說在倒回去五年八年以前，一年365天總經理想吃飯天天有人請他吃飯，因為需求量太大。到今天這個趨勢在改變，因為我們渠道品牌選擇空間越來越大，不再依托傳統百貨做支撐點。
第三消費者需求變化的歷程。80后、90后、00后逐漸成為消費市場的主力軍，80后2.28億，90后1.74億，00后1.47億，再過五年十年，我們80后變成多大年齡，我們90后變成多大年齡。
同年代消費者的需求變化，上午都講過，我們今天消費者變化太快了，已經超出了我們零售經營者的絲毫范圍，第一個影響力是電商教育下的便捷式的消費需求，這是80后、90后最典型的特性。第二個是消費者分級化，這個跟中國的資產分配有關聯，消費者分級在中國零售里面越來越明顯。第三個消費理念的質變，從普通的老百姓到中產階級，他們都向往美好生活的場景。
前面三點是我簡單拋磚引玉，后面我重點講講從東百中心調改案例三大驅動，我今天講的核心驅動是內容驅動。
內容驅動
簡單介紹一下東百，東百在福建的福州，是一家有著61周年歷史的老百貨，在曾經倒回去70年代、80年代，也是非常輝煌的，跟我們很多中國最老的第一批百貨公司一樣，也是第一批上市公司，我是2017年接手了這家公司的零售，這家公司在福建，福建的零售在全球相對比較落后。我在思考如何調整它，如何讓我們福建的商業在全國有一點點影響力。所以老百貨應該說當時的標簽非常明顯，就是一個傳統的老百貨，我們的核心店就是今天講的這個案例，以前是兩個百貨店，一個是叫東方百貨跟東百百貨，這兩家百貨店標簽非常非常明顯，核心的標簽就是60后、70后，少部分80后，看不到90后和00后，就是這么一個傳統的百貨公司，所以在2017年接手這個盤子的時候，跟我團隊講，我們要花一年的時間要改變東百傳統百貨的老標簽，就是傳統老百貨的標簽。
所以當時在整個內容驅動加體驗驅動加營銷驅動，做整個東百中心的內容規劃，也是來自于解決消費者的痛點，但是我們還是在集成核心商圈地理位置的優勢，因為我們百貨公司在城市中心，在福州的城市中心，是有著非常優越的地理優勢，所以通過這三個驅動來重新打造老百貨的標簽，改變老百貨的標簽。
這基本上是內容驅動的整個過程，我是2017年五一接手了整個東百零售，從五一開始，開始組建兩個百貨團隊，以前東方百貨加東百百貨，我組建成一個東百中心，兩個團隊合并成一個團隊，花了一個月時間組建團隊，6到7月份花兩個月時間對整個項目的定位進行論證跟規劃，從7月份開始到8、9月份三個月進行全覆蓋的工程改造，把兩棟老樓里面全部拆掉，按照新的規劃做了新的布局，在10月27日我們開了一期二期，大概11萬平方，所以大概花了6個月時間把傳統老百貨做了一個粗糙的改造。
當時通過市場調研以后，我們把老百貨的傳統標簽徹底顛覆掉，當時又是一個人到這個企業去，所以在做這個東百中心規劃的時候，我們招商總監包括文件的總經理，因為這批人在這企業待過超過20年以上，他們經營這個企業是非常有心得的，他們知道這個企業的核心客群是哪個年齡段，所以在規劃的時候，當我提出一個大膽的想法，我的團隊跟我講，說袁總，這種風險系數太大，我說為什么，他說我們東百在福州有幾十年的歷史，福州的50后、60后、70后對我們這個企業的感情是非常深的，這話講的非常準確，他沒有錯，確實是這樣。在里面經營60年的老百貨，當然有幾代人都是跟著這個百貨成長起來的。他說你加入這么多時尚元素進去，完全顛覆以前東百的客群，他說這個風險系數太高，我說是不是應該一步步來，這是我所有招商團隊提的疑問，我就問他們一個問題，我說你們也是做零售的，你們也看過全國很多零售，商業的邏輯是什么內容，吸引什么樣的客群，沒有內容我們講商業都是扯淡，沒有打造顧客喜歡的內容，你覺得你這個商業顧客會喜歡嗎，他喜歡是看個新鮮，今天看第一次以后，第二次一定不會來然后我問他們，你覺得是50后、60后有購買能力，還是80后、90后有購買能力，從未來角度說，我的團隊沒有一個人有質疑，當然是80后、90后，我說那不就完了，既然你們明顯了80后、90后有未來，為什么不敢顛覆性改變，我告訴他們沒有什么可以糾結的，今天既然做改造做顛覆，我們就要下定決心。
所以在整個規劃里面還是通過一定市場調研，我們把消費者數據做了一定摸索，最后把東百中心定位成全課程時尚的定位，因為我們的綜合體驗還不錯，加上酒店加上其他有18萬方，地處整個城市中心，可以覆蓋整個福州或者福州周邊，所以我們把它定位成一個強客群的商業體。
以前沒有ABC，我們因為拿了一個政府物業，自己有兩棟樓，所以起名叫東百中心，定位成ABC三個館，簡單來說，因為A館和B館是以前的老物業進行升級改造，C館是街區物業，從政府手上拿過來，所以我們總共加起來有六棟樓，A館、B館是獨立一號，C館是四個街區，是一個街區，但是這個基街區既有又不好，因為沒有縱深，不是一個完整的商業業態，但是ABC加起來跨了一個紅綠燈，所以這個商業連起來了定位成全客群的商業綜合體東百中心。
A館把它定位成一個精品百貨跟購物中心的結合體，如果大家去看過東百中心就能看得出來，A館不是一個百貨結構，我們改造完了以后更像一個購物中心的結構，但是內容是承接了精品百貨跟購物中心的結合體。我們的B館是一個物理條件非常差的百貨，就是一條巷子，單層面積非常小，單通道，所以物業結構已經固定化，沒有辦法來改造，所以這個B館還是定位成一個高線精品百貨。然后A館和B館有一個連廊，C館通過地下的地鐵物業連為一體。
A館核心打造的商品運營力，C館是以街區的場景作為第一導向，所以這個商業體沒法命名，因為既有百貨又有購物中心元素，所以我們自己把它命名成一個超級館，也有點大，因為不同于常規商業體，結構上面也是錯綜復雜。
擴容完以后，這個商業體現在到15.8萬，在15.8萬里面，因為跨度太長，我們實際經營面積還是偏少。
重新規劃后的東百中心，從以前469個品牌擴容到673個品牌，重復力進行大力改進，這里面因為增加很多體驗性業態，所以我們零售業比例在大量下降。
我們內容驅動核心還是以商品內容，就是我們購物中心以及精品百貨的內容作為第一導向在做篩選，所以我們引進了很多首進福建省的品牌，還有2個全國首進，64個福建省首進，總共622個品牌。
2017年11月份我們基本上把A館B館調整出來，2018年11月份我們把C區調整出來，調整出來以后整個2018年，我們還是取得的一些業績，我們的奈雪是9月底開業，奈雪開完以后很受刺激，我們說對于進福建很糾結，他覺得時間可以晚一點，當時對于這個店的期望值也沒那么高，他的想法做150萬，沒想到奈雪開進去以后，我們到今天為止是全國第一，超過了300萬，你們想想300萬一個月就是賣飲料加遠包，一天要賣多少克。
我們的化妝品在東百中心里面，把它定位成第一核心競爭品，所以福建省的化妝品做的非常差，整個福建省在2017年全福建省零售賣場的化妝品的總額也不如五廣，所以說化妝品做的非常差，非常落后。一方面可能是我們福建的商業相對落后一點點，第二個化妝品資源也沒有傾斜到這個城市里面去，所以在四017年底，把化妝品定位成整個東百第一核心競爭品，我們大概首進拿了28個品牌，2018年整個化妝品銷售25個億，同比增長276%，今年預計化妝品業績是做到近6個億。6個億對于福建的零售在全國不是一流的，但是在福建絕對是一流的，在全國也能夠躋身于一流陣營。
周大福單店銷售也過了一個億，我們的雅瑩兩千多萬，這個數據不說了。
2018年整個東百中心調完了以后，我們的銷售規模到20個億，我們的客流3000萬，其實我們客流也許超過了3000萬，因為我們街區的客流很多地方無法去統計。
這個是兩個對比，這個是老的東百百貨，這個是2017年的圖片，改造之前，那張圖是現在的圖片，我們改造之后的圖片。以前的百貨公司作進去，在2017年之前走進去，估計你們能看到中國最老最傳統的百貨，但是今天我相信走進東百中心，它是有點現代化的時尚。
這個是我們的化妝品，應該從整體形象跟品牌的組合還行過得去，因為我們的時間只花了幾個月，所以還有很多地方做的不完善，但是整體的時尚感跟品牌的組合，給到顧客的體驗還是不錯的，因為改造完以后的物業空間還不錯。這個是把門店關了，從點到地，重新做優化跟設計。
這是東百C段的夜景圖，整個C端長度700恩米，引進了福建的很多首進，引進了喬丹，引進了奈雪，引進了喜茶，也引進了京東最大的旗艦店，所以這個街區沒有深度，就是一個單面，優衣庫也是中國旗艦店，做的還是非常好的。所以C區從整個潮流組合來看，還是不錯。
以前A館B館剛開的時候，我們80后、90后明顯的增長，但是我們C館開完了以后明顯感覺到，我們的90后和00后在增加，因為這是他們喜歡的內容，為什么我們今天重點講內容驅動，沒有內容今天這條街再漂亮，今天你不是主流的內容也沒有用，這就是簡單的道理，所以為什么今天主題講內容驅動，做零售首先要明白核心要什么，我們是做什么。
這是現在的真實的示意圖。
體驗驅動
體驗驅動，從傳統百貨轉變成一個超級百貨，其實我們在內容里面是做了區分，也就是在整個東百中心規劃還是放了很多體驗性業態，從商品體驗性業態到娛樂配套體驗性業態都有，我們這里面也開了一個整個A館里面放了三個中心，所以我們也做了一個觀景臺，因為我們這個臨近于整個福州唯一的五A級景區，我們還提供了很多望遠鏡配套的東西。
這個是我們在整個空間打造上面還是做了一些，我們做了一個疊水廣場，有兩個體驗性的中庭。
營銷驅動
第三講講我們營銷驅動，特別是老百貨，我們要進行顛覆性的轉變，其實在某種程度上對于經營者是非常大的挑戰，因為你固有的經營跟固有的客群已經積累太多了，一個是父輩喜歡的百貨公司，今天你想把它變成一個自己的兒女，甚至你的孫子喜歡的商業，還是有挑戰的。既然內容已經呈現出來了，首先我們要借助我們的營銷渠道，要把今天的轉變告訴消費者，告訴他今天我們東百不是以前的東百了，我們內容已經發生天翻地覆的變化，有你喜歡的內容，所以我們核心在整個營銷驅動上面也做了一些事情。
我們的理解是任何一個傳統項目的升級，都需要在消費者面前有一個全新的亮相。我們要把我們的內容傳遞給他們。所以我們營銷的核心目的也是讓標簽更清晰。我經常講標簽，標簽這個詞跟我自己講了很多年，我跟團隊也灌輸了很多年，我跟他們講什么叫標簽，標簽就是熟悉你的人，什么叫標簽，東百中心是什么標簽，你忠誠的消費者對你共性的認知這就是標簽，我相信以前的東百標簽是60后、50后對他的認知，今天我們想變成一個90后、80后、00后對他的認知。這里面還是做了很多營銷，比如我們做了冠軍街，針對C館打造出來以后，希望這條街是冠軍街，希望這條街進來所有品牌都能成為冠軍。首屆的收割機，因為C區里面進來了很多福建省首進，還有一個全國首進。改變標簽也是改變整個東百整個商業的生態鏈，因為我們要給到我們員工信心，我們要改變我們團隊員工的認知，同時也要改變我們合作伙伴對我們的認知。
我講一個笑話，我60周年請過很多合作伙伴去，有一半全國品牌總經理甚至老板跟我講，說幸福我沒去過福州，這句話很傷害，一個做品牌老大級的人物沒去過福州，這是對我們福州商業很大的悲哀。再講一個去年跟歐萊雅集團年會上面，我跟蘭蔻的總經理坐一桌，他說幸福，我從來沒去過福建，我說我以前在銀泰的時候，他每年最起碼見過兩次溝通，來分享一些數據，所以說我們要改變我們的合作伙伴對我們整個東百商業，對于整個福建商業的認知。
第二個認知是我們消費者，所以消費者最關鍵，今天花了這么多心血，花了這么多精力，從體驗到內容都做了很大改變，但是消費者不認可，那我的改造沒有任何價值。今年大概東百中心按照總經理的要求，我們今年大概銷售規模會做到28個億左右，我希望花三年時間把它打造成30億俱樂部的單體。
營銷理念和方式的升級轉變，營銷這個課題很大，但是我們在做營銷的時候，我們核心有四個字，在我們團隊里面經常在講的，叫做聚焦和誠信，我們希望做聚焦營銷，做誠信營銷，我們做納新也好，做其他各種方式的營銷方式，聚焦在這兩個地方，我們要對消費者負責任。
2018年東百中心有些核心數據沒有保留，我覺得這個行業都是通的，數據都是拿來分享的，我們全年的VIP的納新11.86萬，我們VIP的年齡下降了三歲，其實這個年齡是因為我們這個店里老顧客的比例非常大，所以下降三對于一個百貨第一年的改造來說，還是不容易，但是我們這個下降三歲里面，這11.86萬里面，我們有70%、80%以上的85后、90后，我們2018年VIP忍俊消費8731，同比增長比例不是很大。2018年VIP新客消費頻次2.29次，其實不是很高的一個值。說明一個問題，我們的新客年齡跟忠誠度還不高，這需要我們在未來經營里面要做的事情。這是我們整個VIP從年齡結構到消費能力，以及消費頻次的基本訴求。
營銷活動也做了一些，在福建省還做了一些創建，不知道大家有沒有關注在2017年的元宵節，我們元宵節跟政府聯合做了一個封街活動，這一天從下午的六點鐘開始封街，當天晚上的客流超過了100萬，其實那個場面很嚇人，這個場面我們見過很多次，當時做過一個三葉草的活動，那次差點把C館擠破了，我就在現場，我渾身都是汗，我叫了50個特警。當時我們做了三葉草的品牌活動，其實當時我跟團隊目標說你們不要做的太大，你們的傳播到頭天網上才發一點，我擔心出事，我對你們要求不高，一天做100萬就可以，但是沒想到，我們晚上九點鐘發出去以后，這個傳播量到了幾十萬次，從半夜開始排隊，到今天想開門的時候已經沒法開門了，所以元宵節的時候我們的客流比那個還可怕，整個街上全是人，所以我們做了一些營銷的活動，應該說還是取得一些業績。
我們的理解一下，今天重點講的是內容驅動，也是一個傳統百貨改造的案例，不能說非常成功，但是我相信能給大家一些啟發，因為今天大家在轉型在升級改革里面，大家都碰到很多問題，有個媒體問說，你是不是有能力改造每一個商業體，我說沒有能力，因為每個商業體都有他的特性，今天能把這個商業體改造過來是天時地利人和，所以新的零售物種的誕生，一切是基于消費者的需求變化。
說的容易，做到難，要有實際落地內容的支撐，和團隊不斷自我變革和超越的認知.
內容驅動原則上是煥發60年老百貨全新生命力，同時打造新東百新標簽。
我們零售人路還很長，零售是一件很美好的事情，我們所有零售人都應該為這個行業驕傲。最后簡單總結一句話，我希望我們所有的零售人一起努力，用開放、包容、互助的心態，堅守零售本質，積極創新探索，共同開創中國零售無限美好的未來，謝謝大家。
