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 重慶百貨總經(jīng)理 何謙：

重慶百貨是一家104年的企業(yè)，是從來(lái)沒有虧損過(guò)的一個(gè)企業(yè)，發(fā)展核心就是共創(chuàng)和共享的理念。零售業(yè)走到今天確實(shí)很艱難，其中有有社會(huì)發(fā)展、業(yè)態(tài)生命周期、社會(huì)進(jìn)步各種因素決定。2017年我在內(nèi)部分析的時(shí)候，就講到中國(guó)將進(jìn)入存量市場(chǎng)。人口老齡化會(huì)誕生，加上人口數(shù)量下降，帶來(lái)購(gòu)買力下滑。同時(shí)城鎮(zhèn)化率也基本到底，意味著農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)化流動(dòng)變少。所以2017年我們公司將從以前的外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式發(fā)展，2017年新區(qū)項(xiàng)目一個(gè)不發(fā)展，以前儲(chǔ)備的項(xiàng)目全部出售。

過(guò)去我們能夠賺錢，是因?yàn)樵隽渴袌?chǎng)不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)價(jià)值不斷提升，可以獲得資產(chǎn)增值的紅利。在電商出來(lái)之前還有信息不對(duì)稱的紅利。一些好的物業(yè)，當(dāng)時(shí)可以獲得很大的盈利空間。當(dāng)購(gòu)買力不夠了，資產(chǎn)往下走的時(shí)候，最近幾年拿的資產(chǎn)不但沒有紅利，可能還會(huì)帶來(lái)負(fù)利。

經(jīng)濟(jì)到了存量市場(chǎng)之后，對(duì)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式產(chǎn)生直接的沖擊和挑戰(zhàn)，如果你不進(jìn)行變革不行。以前我們有幾個(gè)能力：選址能力、規(guī)劃能力、招商能力、組織能力都很強(qiáng)，但進(jìn)入存量市場(chǎng)之后，盈利邏輯發(fā)生很大的改變，原來(lái)支撐盈利現(xiàn)在不能形成支撐力，要回歸商業(yè)本質(zhì)。未來(lái)如果我們有強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力回歸到商業(yè)本質(zhì)上去做，那么我們就有機(jī)會(huì)。首先是商品上提升競(jìng)爭(zhēng)力，第二是提升效率，打造場(chǎng)景，真正回到以顧客為核心。

過(guò)去我們內(nèi)部把渠道進(jìn)行細(xì)分，每個(gè)渠道、每個(gè)場(chǎng)景都有它的特性，傳統(tǒng)的賣場(chǎng)做獨(dú)立的IP定位。現(xiàn)在要以更寬的視野看待這個(gè)問(wèn)題，內(nèi)部重新劃分歸為六大賣場(chǎng)，努力形成三個(gè)閉環(huán)（商品力、場(chǎng)景空間、流量），每個(gè)場(chǎng)景都要形成這樣一個(gè)閉環(huán)。不管顧客是否到實(shí)體店消費(fèi)，都盡可能把它抓住，進(jìn)而能夠穩(wěn)住銷售毛利和利潤(rùn)。過(guò)去除了2022年封城兩三個(gè)月以外，基本上利潤(rùn)每年都創(chuàng)歷史新高。以不變應(yīng)萬(wàn)變肯定不行，一定要根據(jù)市場(chǎng)變化主動(dòng)改變自己，來(lái)適應(yīng)變化的市場(chǎng)。

 石家莊北國(guó)人百集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng) 徐建航：

從市場(chǎng)情況看，高端降級(jí)比較明顯。高端賣場(chǎng)下降，尤其是今年的一、二月份。超市基本持平，奧萊增長(zhǎng)比較好，消費(fèi)者要買品牌，但是不愿意買正品，愿意去奧萊，我們奧萊周六周日的客流量非常大。當(dāng)然，有些品牌還是堅(jiān)守在高端賣場(chǎng)，所以市場(chǎng)只會(huì)細(xì)分得越來(lái)越細(xì)化，有些品牌一定要堅(jiān)守在高端賣場(chǎng)，有些品牌就要去奧萊，有的去社區(qū)店競(jìng)爭(zhēng)。零售商的定位就是什么樣的賣場(chǎng)爭(zhēng)取什么樣的品牌，這個(gè)對(duì)大家的要求越來(lái)越高。

超市我們?nèi)ツ?月份提出來(lái)“西紅柿計(jì)劃”，把西紅柿作為民生產(chǎn)品，要讓它回歸我們商品的本質(zhì)。除了運(yùn)輸和儲(chǔ)存的特性之外，更要關(guān)注它本身的口感。我們和農(nóng)業(yè)公司進(jìn)行西紅柿品種的培育、基地種植，從去年7月份到今年2月份，效果明顯，一、二月份果蔬的毛利率從去年的50萬(wàn)增長(zhǎng)到630萬(wàn)。

商品本身決定了商場(chǎng)的未來(lái)，不管是超市還是高端賣場(chǎng)。商品一定要好、服務(wù)一定要好、環(huán)境盡可能好，層次是不一樣的。所以只有在細(xì)分領(lǐng)域做得越來(lái)越好才有未來(lái)。

 波司登集團(tuán)董事局主席兼總裁 高德康：

現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)不僅僅是產(chǎn)品消費(fèi)，更是品牌消費(fèi)，接下來(lái)我們將以全球領(lǐng)先高質(zhì)量發(fā)展為主線，進(jìn)一步強(qiáng)化品牌建設(shè)，做強(qiáng)品牌經(jīng)營(yíng)的核心能力。同時(shí)，現(xiàn)在的紡織服裝產(chǎn)業(yè)不僅僅是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，更是時(shí)尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。今年，公司持續(xù)發(fā)力新材料、新品類、新科技、新專利、新標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)和應(yīng)用，以科技創(chuàng)新構(gòu)筑核心能力，以高質(zhì)量的供給引領(lǐng)創(chuàng)造新需求。

在零售升級(jí)方面，這幾年來(lái)我們推動(dòng)渠道質(zhì)量、渠道結(jié)構(gòu)、渠道布局的全面優(yōu)化，加速迭代中端店鋪形象，升級(jí)中端消費(fèi)體驗(yàn)。在品牌零售的人貨場(chǎng)里，貨隨人變、場(chǎng)隨人變，消費(fèi)者絕對(duì)是中心。終端門店是傳遞品牌形象，與消費(fèi)者互動(dòng)對(duì)話的窗口，如今線下門店承擔(dān)的不再是一個(gè)零售通路的作用，而是更多成為品牌影像的一部分。我們一方面計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的門店進(jìn)行迭代更新，同時(shí)也希望在一、二線城市、省會(huì)城市和核心地級(jí)城市中，能夠進(jìn)駐到更大體量的核心商業(yè)綜合體，打造符合未來(lái)消費(fèi)發(fā)展趨勢(shì)，高勢(shì)能、高顏值、強(qiáng)體驗(yàn)的品牌標(biāo)桿門店，打造更多交互式、沉浸式、體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，更好滿足消費(fèi)者的需求。

 信譽(yù)樓百貨集團(tuán)有限公司總裁 張建港：

去年我們銷售增長(zhǎng)了8%，納稅增長(zhǎng)了3個(gè)多億。這些年整體感覺我們?cè)诮?jīng)營(yíng)上比較輕松，源于通過(guò)多年的積累，找到了核心的東西，并且不斷堅(jiān)持和傳承這些東西。我們認(rèn)為，百貨行業(yè)目前挺好，并且我也堅(jiān)信百貨行業(yè)一定是很有未來(lái)的。這些年線上這塊的影響可能非常大，但是現(xiàn)在線上也有了瓶頸，也開始摸索著怎么到線下實(shí)體來(lái)，所以各種業(yè)態(tài)的共存還是非常明顯的，沒有說(shuō)哪個(gè)業(yè)態(tài)就是最好的，各個(gè)業(yè)態(tài)顧客都有需求。

購(gòu)物中心里面現(xiàn)在優(yōu)秀的店面比例較小，規(guī)模很大、面積很大，吃喝玩樂(lè)也很多，但是當(dāng)顧客來(lái)的不多的時(shí)候反而是負(fù)擔(dān)和累贅。另外，吃喝玩樂(lè)可能很好，但是服裝百貨賣不動(dòng)，人進(jìn)來(lái)了但不買貨。我們的百貨業(yè)態(tài)餐飲和娛樂(lè)比例非常小，但經(jīng)營(yíng)得確實(shí)非常好，顧客的目的性購(gòu)買也非常強(qiáng)。優(yōu)勢(shì)如果能做到極致，一定是沒有問(wèn)題的。

比如從商品方面，如何根據(jù)顧客的需求提供相匹配的真正質(zhì)優(yōu)價(jià)平的商品？真正落地并且堅(jiān)持落地，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情。我們的自營(yíng)比例達(dá)到90%多，是比較特殊的。但我不認(rèn)為自營(yíng)就優(yōu)于聯(lián)營(yíng)，每一種模式都有優(yōu)缺點(diǎn)，核心是有強(qiáng)烈的內(nèi)心站在客戶的角度去選擇，而不是僅僅當(dāng)一個(gè)二房東。其實(shí)自營(yíng)的問(wèn)題也很大，自營(yíng)水平不強(qiáng)的時(shí)候，還不如找一個(gè)專業(yè)的合作伙伴來(lái)做這個(gè)事情。我們做自營(yíng)做習(xí)慣了，讓我們做聯(lián)營(yíng)反而是個(gè)有難度的事情。

另一方面是有溫度的服務(wù)，商品是冰涼的，是沒有生命活力的，但是你的選品、退換貨服務(wù)能現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者的溫度。例如，同樣是兩瓶水，很多銷售人員基本上哪瓶水賺錢多就賣什么，但是我們企業(yè)不是這樣，因?yàn)槲覀儐T工的工資不是底薪+提成的模式，這種模式需要非常深厚的企業(yè)文化建設(shè)作為底蘊(yùn)。它不是制度的問(wèn)題，也不是模式的問(wèn)題，是用了我們適合的東西。我們企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)比自營(yíng)更值得交流，我們是典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，所以文化建設(shè)在我們這里更重要一點(diǎn)。

 廣百股份有限公司副總經(jīng)理 鐘勇：

當(dāng)前正在從過(guò)去的高速增長(zhǎng)進(jìn)入了存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，可能成為一種常態(tài)。講求性價(jià)比，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)運(yùn)營(yíng)成本非常高，如果成本控不住，經(jīng)營(yíng)的績(jī)效會(huì)越來(lái)越低。現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下，如果以租賃形式存在的實(shí)體店經(jīng)營(yíng)壓力非常大，在核心商圈內(nèi)的一些自有物業(yè)生存相對(duì)容易些。

零售行業(yè)是滿足人民美好生活的需要，雖然發(fā)展難但也是會(huì)不斷發(fā)展、不斷迭代、不斷進(jìn)化，關(guān)鍵是我們自己怎么做？第一要拼經(jīng)營(yíng)，回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。因?yàn)樽鼍€下實(shí)體進(jìn)入存量時(shí)代，市場(chǎng)細(xì)分越來(lái)越細(xì)，每個(gè)實(shí)體所輻射的范圍越來(lái)越小。

第二要要不斷創(chuàng)新和變革，既要做好傳承，更要做好創(chuàng)新。既做好原來(lái)老字號(hào)傳承的基因，更要做好一些創(chuàng)新，要不斷變革才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要。

第三是數(shù)實(shí)融合，線上進(jìn)行營(yíng)銷拉客的活動(dòng)，也要回歸到線下的消費(fèi)。線下還是有商機(jī)的，問(wèn)題是我們用以往百貨的這種方式，只是做線下，沒有線上的拉動(dòng)，這種肯定不行。

第四，聚焦“商業(yè)+”，我們集團(tuán)三大板塊，正在將跨行業(yè)板塊之間的會(huì)員進(jìn)行了打通，身份互認(rèn)、積分互享。我們?cè)谏虡I(yè)+資本方面也會(huì)多做一點(diǎn)嘗試。

 印力集團(tuán)董事長(zhǎng) 丁力業(yè)：

印力集團(tuán)目前在全國(guó)大概有163個(gè)購(gòu)物中心，覆蓋53個(gè)城市，大概1300萬(wàn)平方米。百貨公司是我小時(shí)候心目中的圣殿。都有共同的特點(diǎn)，比如說(shuō)歷史很悠久、地點(diǎn)特別好、物業(yè)老。我們?cè)?003年做購(gòu)物中心選址城市的時(shí)候有兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是看當(dāng)?shù)谿DP的發(fā)展，當(dāng)年如果這個(gè)城市的人均GDP沒有到1萬(wàn)美元是不具備做購(gòu)物中心的硬件條件。二是這個(gè)城市有沒有百貨公司，因?yàn)榘儇浌臼钱?dāng)年宣傳商品品牌最好的渠道，如果當(dāng)?shù)氐睦习傩諏?duì)品牌沒有普及是做不了的。但是現(xiàn)在，在我們購(gòu)物中心里面很多百貨公司去年的經(jīng)營(yíng)情況不理想。

我們內(nèi)部分析原因，給同行們提出幾個(gè)建議。一是百貨公司以前太賺錢了，在競(jìng)爭(zhēng)來(lái)臨、市場(chǎng)下滑時(shí)沒有轉(zhuǎn)型。二是百貨公司跟品牌商的關(guān)系，是做長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不是簡(jiǎn)單的租賃柜臺(tái)。三是百貨公司也要有場(chǎng)景，有相應(yīng)的服務(wù)。從日本、韓國(guó)的情況看，以及從在座企業(yè)的發(fā)展看，百貨公司還是很好的，是有未來(lái)的。

政策上有個(gè)建議是商業(yè)規(guī)劃問(wèn)題。我們就怕今天做了一個(gè)20萬(wàn)方的項(xiàng)目，兩年以后在旁邊又搞了一個(gè)30萬(wàn)方的，相隔距離不超過(guò)500米。不能這么做，不能這么卷。政府一定要做好規(guī)劃。

 上海七百（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 孫昌基：

現(xiàn)在地產(chǎn)企業(yè)紛紛下場(chǎng)到社區(qū)，搶社區(qū)的商業(yè)，社區(qū)商業(yè)內(nèi)卷更厲害，卷出新高度。地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在不是重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，完全是一種輕資產(chǎn)的、全托管的運(yùn)營(yíng)模式。這種把有競(jìng)爭(zhēng)力、有調(diào)性、有品牌的商業(yè)運(yùn)營(yíng)商引進(jìn)以后，對(duì)于商業(yè)既有競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也促進(jìn)商業(yè)的發(fā)展。這種社區(qū)商業(yè)，他們有幾個(gè)特點(diǎn)：

一是市集化，這恰恰是我們商業(yè)一種新的、差異化的補(bǔ)充。就是我們會(huì)議主題“四個(gè)新”：零售新價(jià)值、商業(yè)新模式、存量新路徑、轉(zhuǎn)型新動(dòng)能。二是他們善于發(fā)掘當(dāng)?shù)氐奈幕旬?dāng)?shù)孛褡屣L(fēng)情的東西跟文旅和商業(yè)結(jié)合。三是體量相對(duì)小的社區(qū)商業(yè)形成了“萬(wàn)物皆可市集”，培育打造的是消費(fèi)者一種新型的社交方式。

我們做傳統(tǒng)的商業(yè)需要有互聯(lián)網(wǎng)的思維，線上我們緊緊抓住，但是這種新的社區(qū)商業(yè)方式既符合多元文化，也是真實(shí)原生的，又是新鮮好玩的商業(yè)模式，我覺得可能是一個(gè)方向。

 文峰大世界連鎖發(fā)展股份有限公司董事總裁 何蘭紅：

現(xiàn)在百貨門店要有年輕人，要有年輕的商品，要有年輕的思維，同時(shí)又要平衡董事會(huì)和股東大會(huì)給公司的指標(biāo)，要有坪效，這里有很多痛點(diǎn)、糾結(jié)，都積壓在一起。這里邊核心是平衡的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上提升商品力、服務(wù)力、運(yùn)營(yíng)力等各方面的能力。

目前我們正在嘗試的跟年輕人相關(guān)聯(lián)的二次元客群。二次元客群是一個(gè)非常封閉的客群，但他們這個(gè)客群需要有一個(gè)線下的社交場(chǎng)所，需要看到一部分他喜歡的周邊，能夠帶來(lái)他精神層面的交流。所以我們?cè)谀贤▍^(qū)域先把部分二次元的客群激活起來(lái)。現(xiàn)在他們對(duì)于二次元的王者、柯南等一系列里面的IP角色，是非常熱衷的，這就是他們?cè)诰駥用婺軌驇?lái)的體驗(yàn)，他愿意在這個(gè)場(chǎng)子里面進(jìn)行互動(dòng)。同時(shí)，二次元客群自己會(huì)傳播，找到有共同愛好的人，他們就可以留得住。我們把這個(gè)嘗試傳遞出去之后，新的供應(yīng)商、新的品牌會(huì)更多考慮我們，擺脫傳統(tǒng)百貨的形象。我們要在南通做到標(biāo)桿第一，這是人氣方面的初嘗試。

我們也在學(xué)習(xí)購(gòu)物中心。購(gòu)物中心的吃喝玩樂(lè)，能夠讓客戶留得住。我們把中庭做成休息區(qū)，讓顧客在最好的位置停留下來(lái)，這是體驗(yàn)方面的提升。在動(dòng)線上，我們也與品牌商溝通，學(xué)習(xí)購(gòu)物中心，配合品牌商的調(diào)整，把場(chǎng)子做的不像想象中的百貨。百貨有很大的空間能夠跟購(gòu)物中心互補(bǔ)。

服務(wù)是客戶在我們真正能夠停留住的好抓手之一，以往各自在各自的百貨、購(gòu)物中心、超市、電器業(yè)態(tài)上玩，沒有互通。今年我們把所有的業(yè)態(tài)互通，只要是文峰的會(huì)員，都可以進(jìn)行積分互兌。所以未來(lái)的服務(wù)一定要做精細(xì)。

對(duì)于品牌商本身和供應(yīng)商、代理商，我們進(jìn)行業(yè)務(wù)的真正捆綁，不是像原來(lái)的只是二房東拿提成。我們要優(yōu)選可以跟我們進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的品牌，而且能夠落地，讓門店、讓業(yè)態(tài)覺得業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的同時(shí)，在當(dāng)?shù)氐挠绊懥σ材艽蛟斐鰜?lái)的。

 民盛購(gòu)物中心董事長(zhǎng) 孫揚(yáng)：

企業(yè)13年的發(fā)展歷程，業(yè)績(jī)每年都在增長(zhǎng)。雖然地處的城市小、人口比較少，但企業(yè)文化發(fā)揮了巨大作用。

我們的員工從去年把企業(yè)文化里面的使命轉(zhuǎn)化成一種新的方式“愛要大聲說(shuō)出來(lái)”，每個(gè)員工去講述那里發(fā)生愛的故事，把企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的行為準(zhǔn)則。比如說(shuō)“愛心改衣坊”，在過(guò)去的時(shí)候5年前我們給當(dāng)?shù)乩习傩粘闪⒘艘粋€(gè)“愛心改衣坊”，這個(gè)“愛心改衣坊”是對(duì)所有城市的人提供免費(fèi)的改衣服務(wù)，不管你在哪買的衣服，不管是新衣和舊衣，都可以拿到民盛改衣。

我們的會(huì)員積分兌換產(chǎn)品有幾千件，我們不是把它擺在柜子里，而是把一件件的會(huì)員產(chǎn)品、積分產(chǎn)品做成了五個(gè)大的體驗(yàn)廳，100%復(fù)制了宜家的模式。每個(gè)顧客在民盛買到的東西，來(lái)?yè)Q積分的時(shí)候，可以感受積分產(chǎn)品，去觸摸、去體驗(yàn)，看到這個(gè)產(chǎn)品在他們家里可以如何呈現(xiàn)。正是大量富有愛心的工作贏得了顧客的信任，我們持續(xù)為顧客做一些事情，也真的感動(dòng)到顧客。

我們的員工不是說(shuō)我們要求他你要怎么樣做，有很多時(shí)候他們都是自發(fā)自愿做這些事情，他們像對(duì)待自己的親人、對(duì)待自己的朋友一樣去對(duì)待顧客。我們一年52場(chǎng)這樣的企業(yè)文化關(guān)于“愛要大聲說(shuō)出來(lái)”，把我們的使命變成現(xiàn)實(shí)的分享，每一場(chǎng)故事都是真實(shí)來(lái)源于員工現(xiàn)實(shí)中做的一件件的事情。

百貨店是個(gè)特別有愛的地方，它能給這個(gè)城市帶來(lái)愛，給這個(gè)城市帶來(lái)美好生活，讓顧客感受到城市的溫度。