這次疫情的爆發(fā)，不僅危及到每一個(gè)人的生命，也危及到每一家公司和企業(yè)的生存。特別是關(guān)店導(dǎo)致的營(yíng)業(yè)額下滑、庫(kù)存積壓，員工復(fù)工安排導(dǎo)致的財(cái)務(wù)成本增加，讓不少百貨店叫苦連連。但作為百貨人經(jīng)營(yíng)眼光理應(yīng)放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。疫情下的“消費(fèi)儲(chǔ)備”終將迎來(lái)爆發(fā)，零售企業(yè)會(huì)愈發(fā)強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。重回業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，在淡季練內(nèi)功，百貨人要有讓疫情成為企業(yè)發(fā)展助推器的決心。
2月28日下午，中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合和奕咨詢創(chuàng)始人、和君商業(yè)零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人丁昀推出一堂線上公益課，為百貨人解答“疫情后的百貨業(yè)如何迎來(lái)復(fù)蘇”。
危機(jī)是行業(yè)迭代的催化劑，行業(yè)整合將加快
從歷史角度來(lái)看，危機(jī)對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)絕不是一個(gè)“共同進(jìn)退”的過(guò)程，而是一輪升級(jí)迭代與洗牌。擁有更強(qiáng)變革力（而非體量）的企業(yè)能夠生存且迎來(lái)整合行業(yè)的機(jī)遇，掌控更大份額的市場(chǎng)空間。
1930年美國(guó)經(jīng)濟(jì)大危機(jī)時(shí)期，美國(guó)人邁克爾·庫(kù)侖在紐約州開設(shè)了第一家——金庫(kù)侖聯(lián)合商店。當(dāng)時(shí)，邁克爾·庫(kù)侖精確設(shè)計(jì)了低價(jià)策略，并以連鎖的方式開設(shè)分號(hào)，建立起保證大量進(jìn)貨的銷售系統(tǒng)。他的平均毛利率只有9%，遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)美國(guó)一般商店25-40%的毛利率，物美價(jià)廉又方便的連鎖超市很快發(fā)展起來(lái)。可以說(shuō)這一次的美國(guó)金融危機(jī)直接催生了“連鎖超市”。
1995年日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后，優(yōu)衣庫(kù)同樣也在危機(jī)中迎來(lái)新發(fā)展。資料顯示擠掉房產(chǎn)泡沫之后，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)這種變化：市面上的商品價(jià)格不再講究一味的高價(jià)，而是開始走商品物美價(jià)廉的道路；這一期間沒買房的居民消費(fèi)能力明顯提升，讓企業(yè)利潤(rùn)開始提高。可以說(shuō)日本的泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰成就了優(yōu)衣庫(kù)，把原本成衣里的利潤(rùn)擠榨出來(lái)，讓原本買到1w日元以上的羊毛衫買到了1000日元一件。高性價(jià)比的價(jià)格吸引了越來(lái)越多的人走進(jìn)了優(yōu)衣庫(kù)。經(jīng)過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，優(yōu)衣庫(kù)甚至也成為當(dāng)時(shí)富裕階層愛穿的衣服，因?yàn)樗w現(xiàn)出階層的自我主張。
不論是美國(guó)還是日本的例子，都證明了零售企業(yè)從價(jià)格效率向價(jià)值效率轉(zhuǎn)變的重要性。疫情下的百貨業(yè)也是如此。疫情作為一個(gè)外部變量，是賣場(chǎng)消費(fèi)者價(jià)值踐行的“試金石”。零售行業(yè)每天都經(jīng)歷著復(fù)雜的外部沖擊，面臨新的外生變量，疫情作為新出現(xiàn)的變量，改變的是路徑，不變的賣場(chǎng)的價(jià)值堅(jiān)守，正如物理界“布朗運(yùn)動(dòng)”一樣。在這場(chǎng)“變局”中，疫情之下所曝露出的信息——傳統(tǒng)的渠道思維和基于消費(fèi)者價(jià)值思維運(yùn)營(yíng)的賣場(chǎng)分化加劇是必然的。
渠道為王、跑馬圈地的零售時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，現(xiàn)在已是存量深度運(yùn)營(yíng)時(shí)代。零售企業(yè)只有深控消費(fèi)者價(jià)值打造一群強(qiáng)人、強(qiáng)組織、強(qiáng)使命員工才能為消費(fèi)者創(chuàng)造真正的核心價(jià)值。
中國(guó)的零售市場(chǎng)是全球最復(fù)雜的零售市場(chǎng)，存在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)薄弱、消費(fèi)者消費(fèi)欲望強(qiáng)烈、商業(yè)地產(chǎn)隨意更改商圈等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。疫情過(guò)后，零售企業(yè)唯有加大對(duì)終端零售系統(tǒng)升級(jí)的重資產(chǎn)和重團(tuán)隊(duì)投入，才能在中國(guó)零售市場(chǎng)占有一席之地，且越往后發(fā)展越是重資產(chǎn)投入，越需要效率。未來(lái)活得好的零售企業(yè)，都應(yīng)要具備清晰的長(zhǎng)周期運(yùn)營(yíng)的價(jià)值觀，同時(shí)要懂得短中長(zhǎng)期的取舍與布局。
后疫情時(shí)期的趨勢(shì)判斷與短期策略
一場(chǎng)疫情過(guò)后，零售行業(yè)在行業(yè)效率、商圈、品類甚至是人才都會(huì)發(fā)生變化。
基于專業(yè)分析，疫情之后傳統(tǒng)零售行業(yè)迭代率較之前將提速2-3倍，城市級(jí)別越低衰減速率也會(huì)越低。與此同時(shí)，購(gòu)物中心和傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨巨大泡沫擠出，中國(guó)商業(yè)版圖會(huì)呈現(xiàn)TOP10零售企業(yè)集中通過(guò)兼并重組獲得大幅提升。北上深商業(yè)會(huì)愈發(fā)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，主商圈呈現(xiàn)多元化。全國(guó)前50的城市，主商圈會(huì)出現(xiàn)一家獨(dú)大全客層商業(yè)體，副商圈的商業(yè)體定位會(huì)逐漸客層細(xì)分化。消費(fèi)者會(huì)加速階層分化，會(huì)加速提升理性購(gòu)買率，包括目的性購(gòu)買和價(jià)值沖動(dòng)隨機(jī)性購(gòu)買，非價(jià)值性沖動(dòng)購(gòu)買會(huì)大比例降低。不同消費(fèi)者的趨勢(shì)同時(shí)會(huì)催生很多新興業(yè)態(tài)，化妝品、女裝、餐飲、社交業(yè)態(tài)、運(yùn)動(dòng)、鞋會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，但品牌會(huì)面臨50%更迭。新增品牌中將大部分來(lái)自國(guó)外，一小部分來(lái)自依托于強(qiáng)大供應(yīng)鏈的國(guó)內(nèi)品牌（類似依托于百麗這樣的平臺(tái)的品牌）。零售企業(yè)核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)薪酬水平也會(huì)不斷提升，精英人才職業(yè)經(jīng)理化越發(fā)明顯，但整體企業(yè)總用工成本下降，大量數(shù)字化和組織變革發(fā)揮了關(guān)鍵提升效率優(yōu)化成本的作用。科技和資本未來(lái)也會(huì)成為推動(dòng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的深層次力量。
那么在疫情過(guò)后，零售企業(yè)短期（一年內(nèi)）的策略又該如何制定？首先，在營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)端發(fā)力；其次，以“商品+服務(wù)+環(huán)境”的組合升級(jí)迎接消費(fèi)釋放。
“營(yíng)銷端”短期要加大營(yíng)銷，但也要基于疫情出現(xiàn)有所改變：第一、不論疫情期或疫情后都要基于百貨優(yōu)勢(shì)的會(huì)員管理政策。比如：門店有組織的甄選具有線上消費(fèi)實(shí)力的年輕女性核心會(huì)員，讓各個(gè)品牌的金牌導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行一對(duì)一微信會(huì)員邀約和服務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)線上標(biāo)準(zhǔn)款和剛需商品的系列推廣。切忌在疫情結(jié)束后也不要搞大型促銷活動(dòng)，一方面增加疫情控制的穩(wěn)定和反復(fù)危害消費(fèi)者的健康，一方面也犧牲不必要的毛利。
在“經(jīng)營(yíng)端”零售企業(yè)要主動(dòng)調(diào)整商品，加強(qiáng)賣場(chǎng)編輯和陳列——加強(qiáng)櫥窗陳列的更新頻次，讓消費(fèi)者可以在通道就可以完成初步?jīng)Q策；強(qiáng)化門店的服務(wù)。在衛(wèi)生和身體健康方面的體系化管理，增加客戶到店后的賣場(chǎng)和品牌廳內(nèi)的滯客時(shí)間和購(gòu)買概率；升級(jí)通風(fēng)系統(tǒng)和洗手間，電梯和扶梯的從硬件到軟件的放心度，同時(shí)加強(qiáng)賣場(chǎng)舒緩和溫暖型音樂。
最終達(dá)到通過(guò)三大空間（時(shí)尚度空間、社交空間、工作便利空間）賦能消費(fèi)者“治愈、美+健康、快樂”的生活價(jià)值。
疫情后的長(zhǎng)期價(jià)值——最佳的調(diào)改時(shí)期
疫情終將過(guò)去，零售企業(yè)也會(huì)逐漸開始恢復(fù)營(yíng)業(yè)。對(duì)于普通零售賣場(chǎng)可以以短期的“營(yíng)銷、商品、服務(wù)、環(huán)境”來(lái)運(yùn)營(yíng)，但有潛力的零售賣場(chǎng)務(wù)必要從長(zhǎng)期角度從內(nèi)部去深層次挖掘消費(fèi)者價(jià)值——“完成消費(fèi)者人才價(jià)值儲(chǔ)備”“品牌的在再生孵化和首次引進(jìn)”。
可預(yù)見的是，在疫情過(guò)后零售賣場(chǎng)客流量在短時(shí)間內(nèi)很難快速恢復(fù)。這也正是這調(diào)改的最佳時(shí)機(jī)。即便在消費(fèi)者看來(lái)，賣場(chǎng)也只是因?yàn)橐咔榈牡絹?lái)而進(jìn)行的調(diào)整。
零售企業(yè)在調(diào)改時(shí)應(yīng)注意些什么呢？對(duì)于一些本身硬件條件差，空間需要升級(jí)的零售賣場(chǎng)而言，應(yīng)以此為契機(jī)對(duì)整個(gè)調(diào)改運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行升級(jí)。零售企業(yè)在調(diào)改時(shí)應(yīng)謹(jǐn)記以“運(yùn)營(yíng)型調(diào)改”為目標(biāo)，而不是“設(shè)計(jì)型調(diào)改”。此外，調(diào)改時(shí)不能以渠道和資源為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，而是以消費(fèi)者價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，徹底思考未來(lái)3-5年戰(zhàn)略、人才和業(yè)務(wù)的具體路徑。
以消費(fèi)者價(jià)值為導(dǎo)向的“戰(zhàn)略”包括：管理、組織、流程和人力資源。與此同時(shí)，戰(zhàn)略升級(jí)背后供應(yīng)鏈也是重中之重。零售賣場(chǎng)要充分認(rèn)知“聯(lián)營(yíng)”與“自營(yíng)”的關(guān)系，比如：選擇哪些有價(jià)值的區(qū)域代理商進(jìn)行深度合作，哪些品類可用于自營(yíng)體系價(jià)值再造，等等。
人才先行。零售企業(yè)要首先進(jìn)行斷層人才的儲(chǔ)蓄，然后再進(jìn)行“變革人才培養(yǎng)系統(tǒng)建設(shè)”、“創(chuàng)新人才孵化”、“消費(fèi)者研究中心搭建”。之后用3-5年的時(shí)間，動(dòng)態(tài)調(diào)整管控模式，業(yè)務(wù)組織模式和流程的重塑，同時(shí)通過(guò)系統(tǒng)再次評(píng)定不同人才的價(jià)值。
在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，O2O數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈和會(huì)員體系都應(yīng)是零售企業(yè)的重中之重，包括：供應(yīng)鏈系統(tǒng)搭建，供應(yīng)商升級(jí)系統(tǒng)培養(yǎng)，終端（旗艦店和標(biāo)準(zhǔn)店）的系統(tǒng)升級(jí)。
值得強(qiáng)調(diào)的是，零售企業(yè)一定要重新審視會(huì)員體系是否是按照渠道體系構(gòu)筑，線上是補(bǔ)充，但線下才可以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)造。數(shù)據(jù)做不了決策但可以證偽，零售企業(yè)甚至可以通過(guò)數(shù)字化推演出一套企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略邏輯。
來(lái)源：和奕咨詢供稿
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