4月15日下午，中國百貨商業協會組織了“線上X線下人貨場融合與重構”線上研討會，此次會議采取了定向邀請閉門會的方式，60多位零售企業CIO及相關負責人參會，會上協會特別邀請其中十家典型企業的CIO圍繞疫情的影響、企業的作法、線上線下融合的舉措和經驗等進行了分享，詳細如下：
在這次疫情期間，信譽樓跟大家一樣，遇到了前所未有的影響，主要有四方面。第一，經營銷售的影響。我們商場跟很多購物中心的不同之處是，我們按照慣例每天初六開門營業，今年沒有按照正常時間開始營業，一直到現在，3月份的經營大概恢復到9成左右，但2月份還是非常慘淡。作為一個負責任的企業來講，各方面的費用和員工的支出我們都沒有進行減免，員工在家里也正常開工資，該享受的福利也都有，所以在這方面確實給我們帶來了很大的挑戰和影響，但應該說已經渡過去了。第二，對供應鏈的影響。信譽樓是自營模式，我們各個店都是通過自己的渠道和努力，也借助了集團公司的整合，在貨源方面得到了保障，包括價格的穩定。第三，對現有線上系統的影響。經受了很大的考驗，甚至有些高峰階段也出現了卡頓、承載不了的情況，好在也過去了。一是聘請了專業部門，業內比較有影響力的公司對整個的環境安全進行了全程指導，確保到店顧客能有一個安全的環境；二是供應鏈方面保貨源穩價格。付出了很多心血，在這個過程當中，集團公司的導向非常明確，一定要穩定價格，甚至在疫情高峰期推出了一些親民價格，保障民生。三是商場內限流，以此確保顧客有一個安全的購物環境，包括在生鮮區，我們也采用各種方法避免聚集。信譽樓所在的店也是因為我們的口碑效應，一開門顧客就來了，尤其在生鮮區，很難保證一米以上的間隔，我們在這方面費了很多心血。政府部門對我們非常關注，唯恐像我們這樣的企業出現一些疫情的負面傳播。在這個過程當中，我們在線上線下結合上做了一些措施。疫情來臨之后是巨大考驗，措手不及。一開始比較樂觀，認為元宵節前后就能結束，結果疫情一直持續到現在。我們采取了全渠道，能打開的都打開了，包括網上商城、微信群、電話訂購、小程序直播，企業微信和直播的關聯，充分發揮私域流量的優勢，嘗試了很多方面確保經營。還有對于現有系統的優化，包括臨時加帶寬，臨時加了4倍，CPU也加了好幾倍，以此滿足顧客的下單需求。重點分享下企業微信和直播的關聯，私域流量的效果明顯。在直播當中，抖音也好，快手也好，現在仍然在用，通過實踐也得出了結論，抖音、快手上的直播流量、轉化率要遠遠低于私域流量的直播。現在開的是小程序直播，在測試期我們有一個數據，對大家應該也有所參考，直播的是母嬰項目，不到一個小時的時間，觀眾達到19000人，銷售額達到接近10萬元，這么短的時間，在其他很多第三方平臺很難達到這個數據，因為公共大平臺上刷到你的人，不一定是你的客群，而我們自己的私域流量雖然感覺人流少，但這上面都是我們自己的流量，都是忠實于我們企業的顧客，所以這種轉化率是相當高的。疫情期間很多項目積累了很多微信群，恢復經營之后，面對了一個尷尬現狀，就是如何維護這些微信群，如何維護這些微信顧客。畢竟有一部分顧客是在疫情期間不得已而為之選擇進入了你的微信群，如果對你的企業忠誠度不高，會出現很多僵尸粉或僵尸群。這個過程中，我們引入了企業微信，去年企業微信首先在天虹進行了充分的試點、嘗試，到去年年底的時候才向外推開。我們作為一個自營型的百貨零售，引入企業微信的同時，也給企業微信提了很多意見和建議，他們也針對我們的意見和建議進行了及時的優化和調整，在企業微信和直播的連接、發揮私域流量方面，能探索出更好的一些成果。當前我們感覺到，私域流量非常重要，尤其是在疫情期間。2019年四季度的時候，業績一直在下滑，以超市為主業態的生意不是特別好，對2020年的業績預測，預期本來也不是特別好，因為沒有什么切實的改善手段來改變多渠道和傳統零售競爭的現狀。但是因為2020年一季度的疫情，導致一季度所有指標全部達標，業績達標，但也不能盲目樂觀。我們看到，在一季度的時候，寬廣以超市為主業態的，主要說超市的業績。到一季度結束，毛利上升了1個點，客單價由原來的60元提升到120元，翻了一倍，但是客流下降了50%，很多零售企業可能也遇到了這樣的情況。毛利提升不是因為價格上漲。主要是各類成本下降，包括一些人工成本、營銷成本，所有的營銷活動在當地是禁止開展的，這些隱性宣傳都停掉了。關于疫情期間的工作。我們這個嘗試比較小，做了一些力所能及的工作，由于人手不足，需要直接參與一些開發，另外還有一些核心、核算代碼提高到高層次來寫，比如一些核算加密算法，核心的接口、開發、加密、解密這部分在我這里。疫情期間，首先我們改制了一個身份證識別系統，即二代身份證讀卡器，原來放在服務臺用于顧客實名會員，我們給實名會員一些獎勵，原來在統計會員信息的時候非常傳統，用紙質的填寫。疫情開始之后，有很多采用云結構的服務商推薦了一些掃碼的機制。我們知道，用戶信息難以獲得，所以我們用身份證識別系統，獲得了100萬獨立用戶，有200多萬次的進店記錄，因為是本地+云的模式，也可以對顧客進行分析。2014年我們開始啟動線上電商，但這幾年一直做得非常不好，也沒有堅持下去，到最后是跟第三方平臺合作進行線上銷售，一年也有三四千萬。后來因為中間的多重扣點問題，我們的ERP系統需要通過一些中間件來打通和線上的庫存價格，有一部分的使用扣點。再是三方平臺本身會扣一些產品銷售的點，以我們現在的價格體系是支撐不起來的。當然有很多工作也沒做好，比如線上線下的價格差異問題，線上可能會高一點。2019年的時候我們就沒用了，疫情期間我們觀察到一些本地零售企業的線上平臺確實做得非常好，當量非常高。我們作為傳統零售，就只能做一些基礎工第三部分，對未來的一些想法。我們主要是基于自己的會員APP來做，現在的注冊用戶大概50萬，日活大概1萬左右。二是基于這個APP延伸的積分、數據，我們會做相應的營銷工作。三是目前我們還是引流到店為主，現在由于線上多渠道的競爭，門店的區位優勢感覺并不是特別明顯，之前有一個老總說，店的位置非常重要。我們也是這樣，因為我們開得比較早，做的都是比較好的位置。但是現在多渠道開始競爭之后，你位置再好，大家都在家里等著貨送上門，這個優勢開始逐漸消失，所以我們的定位是用線上流量和獨立APP引流到店，希望能跟顧客進行更多的互動。我們現在也用了一套有贊系統，下一步會把有贊帶入到我們的APP里，看起來一體化，我們還是考慮專業的事讓專業的人去做。對于線上商城方面，有贊的業務流程和時間歷練都足夠成熟，我們還是選擇用有贊來嵌入我們的小程序，形成一個功能模塊。未來疫情結束之后，對傳統的，尤其是超市的沖擊，我覺得會越來越大。經過這場戰役，有很多做線上的，把業務流程打磨得非常成熟，承載力非常好，肯定會在疫情之后服務得更好，成為傳統商超更加強有力的競爭對手，所以我們肯定要做線上。2月份整個疫情開始之后，線下業績受到了非常大的影響，但是因為天狗公司本身搭建了互聯網平臺，復工也很早，2月1日天狗公司的員工就復工了，啟動在家辦公，幾個主要的管理人員也到了公司，天狗工作的進展按照原計劃推進。2月底時，推動整個集團搞了一次線上的“大商戰疫”活動，通過這個活動把各個品牌聯動起來，盡可能激活我們前期積累的線上顧客，以及我們通過微信群積累的顧客。整個活動取得了一定效果，當然遠遠比不上往年同期正常的銷售業績。但從我們的角度來說，首先把全鏈條通過在線的形式進行拉通，尤其是跟運動、化妝品品牌的一起聯動，做了線上銷售演變，也是利用了新模式，有了一個嘗試。到了3月和4月的時候開始逐步恢復，現在我們恢復到往年同期的70%-80%的情況，從現在全國的情況來看，應該是消費滯后于生產，新聞上國家一直在推動復工復產，生產這塊很大一部分都恢復到80%-90%甚至更高，但銷售會慢一些，體驗業態更慢一些，銷售本身滯后于生產一些。另外，消費者的心理。國內雖然疫情好一些了，但世界范圍的疫情還是蠻嚴重的，這其實給大家很強的心理暗示，消費者不太敢到現場來逛，倒逼我們更快加強線上非接觸式的消費模式，快速往前走。為了恢復銷售，我們采取了一些措施，首先分線上線下兩大塊。線下，加強防疫措施，按照政府要求做好防疫檢查、健康碼等。但這些措施某種程度上也阻礙了消費者到店選購東西。線下跟品牌聯動，一起做促銷，但總體上效果并沒有達到理想預期。線上就是發力推動非接觸式消費模式的逐步成熟，具體措施：大商主要的業態有超市和百貨，超市這邊在去年就開始推三公里到家配送，配送主要是跟美團和餓了么合作，利用他們的配送網絡做我們的配送，這樣效益比較高，自建的成本會比較高，前期收益也覆蓋不了，所以選擇跟第三方合作。我們發揮的優勢主要在于，利用好我們的客群，尤其是對于周邊到店的老客戶，我們把他們首先從線下轉到線上，其次是做好客戶的維護、會員的維護，建立好社群。這個工作在疫情期間發揮了非常好的效果，超市線上訂單量超過10倍增長。隨著國內疫情慢慢緩和，現在又遇到了新問題，顧客線上訂單量開始下降，怎么在線下消費恢復的同時維持線上訂單量？這是擺在我們面前的新問題，我們開始做周邊社群驛站，我們叫做天狗驛站，跟現在很多社區團購的模式比較類似，在超市周邊找這些成規模的社區招募社區團長，有兩方面的作用。一是挖掘社區里的顧客，給他們建群，對我們來說是拉新、聚客的作用。二是要提供社區里臨時的小儲貨點，作為臨時儲貨點，幫我們解決最后落地配的問題，大大節省配送費用。同時這個錢又可以給到社區團長，給他一個提成分潤。另一方面，低于到家配送訂單的物流費也可以給到他，作為一個激勵。通過這種形式，可以比較好地聚客，同時降低了顧客承擔的成本。百貨部分，一方面是建會員群，做好會員群的維護.保持群的活躍度,但是真正能產生轉化效果的還是要通過企業微信，導購一對一溝通,企業微信跟顧客互動更好一些，轉化率各方面都有比較明顯的提升。另外是直播，直播要基于比較好的基礎，可以產生比較好的效果。一方面整個ERP、數據、會員這些都是通的，線上線下都是通的，包括跟門店，保證線下導購、店鋪、品牌專柜都愿意做線上品牌活動，因為對他們來說增加的也都是線上業績，這是基礎。有了這個基礎之后，進一步推動導購做直播，我們不是把它搞成類似于李佳琦這種大牌的網紅，我們搞的是“人民戰爭”，讓店里每個導購都可以做直播，店里會常規性進行每周三到五次甚至更多的直播場次。通過直播的形式，讓我們的導購和顧客可以更加有效、直接地互動。來看直播的顧客，前期維護也很重要，這就回到我前面講的對于顧客的了解、對于社群的維護，這也都是基礎性的工作。這些基礎性工作做好了之后，通過直播才能得到比較好的轉化效率，我們把它看作整體的閉環來推動和運營。天狗也有一個想法，把這些東西做好之后，分享給行業同仁，讓大家也都來用，一起來分享。歐亞這塊的情況跟大家講得差不了多少，疫情對我們的影響說實話還是挺大的，但不管是從1月份到2月份，有兩個極端。超市業態大幅提升，在2月份的時候，經營時間由原有的時間調到11點到下午5點，時間縮短了，每家店業績提升在15%-30%左右，好的門店提升率在20%-30以上，民生類商品，客單價也提高了。從4月初來看，業績保持平衡，跟去年基本持平。另一個情況是百貨店，2月份開始關店，陸續關到2月底、3月初的都有，開業之后部分店的經營時間也比較短，基本是11點到下午3點、4點左右，開店虧損，不開店也虧損，性質一樣。到了3月份，百貨店恢復客單價在85%左右。在疫情期間，管理上有很大的變化，從集團高管到各個門店的店長以及到中層管理干部，非常重視線上工作。歐亞從2009年、2010年就開始做電商，所有實體門店做電商，業績不理想，基本沒把它當成主要事務去做。疫情期間凸顯出來了，有部分消費者有這樣的需求，我們的憑條從技術、人力、商品、資源配置上很難滿足當地客戶的購物需求，集團也一再強調如何做線上的問題。歐亞集團在后APP時代比較注重小程序開發，我們有小程序，當時我們對小程序的規劃是三部曲，一是做數字化會員，二是數字化營銷、三是商品銷售。到去年11月份，我們已經把前兩個環節基本做了一部分的成績，我們正在做商品銷售，但當時開發的模塊比較少，疫情期開發需要周期。去年我們在各個門店體系里一直在搭建粉絲群，我們還是希望閉店但不停業，只能通過原有的平臺、小程序的貨款功能，加上我們很重視的社群微信群跟粉絲微信群做服務與渠道的建設，通過直播平臺展現直播業態，確實取得了一定成績。微信直播開始進行公測，我們用了兩個月的時間開了直播，目前來看成績確實不錯，因為大家提了很多。我們對直播的認知是，第三方的平臺，類似于抖音或其他的平臺，確實有很多生態和客流，但確實需要建立所謂的網紅機制。我們在小程序直播里，迫切需要建立品牌，有幾個行業，像家電、小家電、化妝品在直播里確實取得了不錯的成績，一個品牌的直播基本在十幾萬，好點的化妝品店基本在上百萬。目前疫情比較穩定的情況下，我們認為直播應該堅持下去，但整個成績現在開始下降了，不如以前那么好了。我們用了半個月時間，開發了超市到家業務，在小程序上線。我們認為最迫切的是百貨電商，光靠限時搶和拼團很難支撐，這塊最主要的問題不在于技術，主要在于整體的組織能力變現，有的百貨店不太懂線上，即使懂線上，如何把線下產品放到線上，這塊是很大的難點。我們現在在做的，或者我們已經落地的，最主要的還是跟直播的生態商品組合起來做上線，現在的系統已經打造出來了，但整體的能力建設需要不停地迭代，這種迭代不僅是技術上的，更是管理上的。有一個很重要的部分，關于百貨和購物中心體系里怎么玩電商，我們也很認同，大家都講了很多如何打造私域流量，一個是現有的會員池，我們數字化會員渠道建設，如果握手能力不強，私域流量運營起來很難。再就是大家建立的社群微信群到底怎么用起來。剛才講了，在現有疫情下，微信群的現有能力會下降。所以我們同時在打造另一個產品，通過企業微信打造智慧導購產品，我們希望把社群微信群、粉絲微信群用數字化的手段實現所謂的數字化管理，這兩天開始做內測了，可能馬上就要推廣到門店做品牌運營了。以前的時候，其實你不做整個私營流量的運作或社區運作，其實品牌商也會做，把比較忠誠的會員粉絲拉到群里，定期發布一些消息，但這樣的消息沒有數字化手段牽連或串聯起來，你很難定量、定質，所有的數據不可視。我們現在通過整個會員中臺體系進行打通，一是做到注冊拉新，二是整個營銷現在可以發券，可以做品牌券。三是可以做活動，包括一些大轉盤，還有一些玩法都可以做。通過現有的會員體系，把這塊的數據推廣給品牌，比如跟蘭蔻合作的時候，會把蘭蔻所有的會員，或者他粉絲群里的所有會員跟我們的握手，反饋給他們會員的購物周期、關鍵字段。現在正在落實的另外一個跟百貨電商有關的，我們正在打通百貨電商的環節，最大的問題是商品怎么上新、下架、管理，因為百貨都是聯營管理的，庫存怎么更新？我們通過智慧導購系統，把所有的直播、上線的商品通過自我行為上線到線上去，通過我們的營運部門做內部審核，放到小程序模塊里，當然可以進行私域流量直播定制，我們再通過平臺的宣導、宣傳聚集客流。這塊也在做，4月份我們也會落進去。另外，我們加強了數字化營銷落地，線上線下共用的引流手段還不錯。我們今年店慶延長到4月17日開始，因為還是害怕一些客流不穩定，最近做了一些團購券，效果不錯。截止到4月份，歐亞小程序日訪問人數，每天平均在5-8萬人，高峰期有十幾萬訪問量，每天訪問量過百萬，最高峰有一天訪問量400萬，這是小程序給我們反饋的成績。在整個防火墻機制到房管平臺來看，遠遠高于這個數，基本是這個十倍的數字。這種承載跟爆發不能比，大家現在都在考慮怎么向分布式數據庫轉化，單日最高銷售額過600萬，訂單超過5萬單，2月份全集團小程序只賣了6萬多單，現在4月份高峰期可以達到5萬多單，但并不一定是商品訂單，我們講的這個訂單是經過支付的訂單，而不是下了訂單通過優惠券免費抵用的，一定是經過微信支付的訂單，比如200元變成350元的團購券，現在單日最高峰達到5萬單。接下來的后疫情時代，當疫情稍微好了一點，可能實體零售會面臨一個問題，線上平臺流量會下降。我們規劃幾個事情，首先是通過小程序打造私域流量到品牌的私域流量，實現與消費者的高度對接。另一個是數字供應鏈，疫情期跟結算有關，去年整個數字供應鏈平臺又提了一個概念，叫做無接觸結算，所有的系統結算都是網上來做的，發票是通過快遞完成的。去年一直在做供應鏈的建設，包括平臺、采買，今年對供應鏈平臺的建設也會逐步去推，通過數字化供應鏈去走，推廣供應鏈平臺。三是打造一個數據中臺，把企業微信、OI管家打通，再造企業流程，實現降本增效。通過這樣的數據中臺，將我們的ERP、CRM等全部打通，實現互聯互通，商品服務實現線上線下融合，讓效益產生最大化，在成本節約方面實現最大化。私域流量的春天，三大法寶：全員分銷、用戶裂變、直播從疫情開始到現在為止，有贊幫助了王府井百貨、TCL、雅戈爾、良品鋪子、海底撈等10多萬商家實現了快速的復工復產。2月份以來，有贊總銷量超過5000萬單，在眾多商家復工復產以后的經營情況來看，我們發現了三個現象：一是年輕人線上消費的報復性消費已經開始，在20多歲的年輕人里，甚至是更年輕的未來消費主力，跟老一輩的消費用戶觀念是截然不同的，老一代的人在消費的時，覺得危險時期應該把錢放在兜里。但轉向伴隨著互聯網長大的這一批互聯網原住民，大家會發現報復性消費從他們身上開始了，這些人每天會在抖音、快手、去刷，年輕人會看直播去購物，一些頭部的直播KOL們在過去的一兩個月里，銷售額是增長的。舉個例子，有贊現在一天的訂單量超過200多萬單，比春節前我們看到的比較好的時間段甚至還要更好一些。一些預售的商品，他們也會搶先購買，比如限量版的鞋、限量版的衣服，這些新消費人群都會去買。二是疫情推動了很多中國企業對私域流量的重視。把整個時間線拉長來看，疫情推動了中國對新技術、新生活方式和新應用的快速接受。從有贊成立開始到現在，喊了七八年的私域流量，沒有看到大家怎么去重視，但是這次疫情來了以后，大部分的商家主動開始關注私域流量。第三個現象，商家開始通過私域流量的裂變能力觸達一個全新的市場。基于微信的社交裂變能力，很多品牌開始觸達新的市場，像中國的二三四線城市，有超過9.6億人口，接近中國70%的人口，社會零售品的總額有16萬億的市場，電商到目前為止我們推算的潛力差不多是5.4萬億，而京東、淘寶、拼多多并沒有完全吃完這些市場，也只占了不到30%的份額。例如王府井在前兩個月私域流量線上這一部分的銷售額是超過1個億的，現在的量是直逼2億。在過去的兩到三年里，在這些下沉市場，國內的電商滲透比例是不超過30%的，原來靠門店根本輻射不到的地方，現在通過私域流量的運營、社交裂變的能力，是可以輻射下去的。把這個能力打開，對于我們這些做實體的以及一些頭部的時尚品牌來說，未來會有很多幫助。有贊怎樣在社交裂變、私域流量上做實踐？我們觀察到比較有效的三類方式，第一，全員分銷。第二，用戶裂變。第三，直播。首先，第一種玩法大家要注意法律風險和資金風險的一些問題。很多品牌嘗試去做多級分銷，長期觀察下來，做三級以上的分銷并不好，兩級就夠了，而且大家都是大企業，做得更深一點會有法律風險。另外，做分銷有兩件事非常重要，一是通過切實有效的系統實現整個銷售過程的監督，二是做好系統分賬的問題。一定要通過系統對現在的在線營銷過程進行數據觀察，盯好全部的過程數據，這個過程數據一定要做。在選擇不同系統的時候，要注意分賬問題。分銷這件事最難的不是做交易系統，不是算業績，最難的是這些數據的準確、及時分賬以及系統穩定，錢的事對商家來講都是大事，沒有做過電商系統或復雜系統的人，在分賬這件事上很容易出問題。要審查好在私域系統或私域流量上算賬的能力和分賬的能力，尤其是系統的穩定性和資金的安全性，這對商家來講是非常重要的。第二個玩法，用戶裂變，構建自己的特賣場。在過去的幾年里，尤其是在拼多多沒有起來的時候，品牌每年都會拿出很多的庫存給到唯品會這樣的平臺做低折扣的售賣，三到五折左右。除去扣點，最終能收到的貨款差不多是兩折左右。現在我們很多的企業、百貨、購物中心、品牌都有了自己的電商履約能力，有了自己售后客服團隊，開始構建自己的私域流量，這時候完全可以通過微信公眾號、微信群、小程序開始做自己的特賣場。有贊很多商家都在這么做，通過這種方式快速把庫存清出去，這樣做特賣場，最終到手的收入比過去給唯品會的還要多，而且不會被限制，貨款周期也沒有那么長，這是我們看到的大家在私域上的一種應用場景。有的人說，大家做私域和做私域電商是不是就是把價格做成價格戰，做很低的價格？我們看到的不僅僅是這樣，很多商家在做新品首發、會員專供服務，通過自己的私域去做，用這種方式跟自己的會員和顧客做這種加強性的溝通提升黏性。第三種玩法，直播帶貨，這是非常考驗營銷和裂變能力的一種方式。尤其是在疫情下，直播帶貨是一種爆發的狀態，在整個跨行業零售業態來講，直播是很多人之前沒有考慮到的會有如此強裂變能力的方式。如果有些商家沒有做好直播這部分，是他們沒有發揮直播優勢該怎么發揮出來，所以直播的分享，包括在直播里可以應用的一些營銷工具，其實是非常重要的。直播是動態的環境和場景，如果消費者覺得沒興趣，馬上就會劃走，很難保持一個人對直播畫面的持續關注。如果商家自己做獨立的小程序，只有一個頻道的時候，你會發現觀看的跳出率非常高，基本10%以上的用戶能在那兒持續看下去就已經很高了，已經不錯了。而直播平臺能解決這個問題，以愛逛直播小程序為例，有一個比較特別的能力：私域流量的交換概念。比如一個消費者對A商家的直播不感興趣，劃一下馬上切換到B商家的直播間去看，然后在B商家直播間買了東西，這些行為都會被系統記錄，后續B直播間的流量會優先劃給A直播間，大家在互換自己的私域流量，彼此做幫扶。在這期間，有贊建議轉化一下思維。大家最近交流得都比較多，人是未來企業零售中最重要的東西，隨著早期的有貨就好做生意，到中期有流量就好做生意，到今天這種精細化運營的基礎，其實貨是基礎，場是短期業績的體現，真正長期去評估一個零售企業的核心價值，還是要看看這個企業服務了多少信任這個企業品牌的人，人才是未來零售企業最重要的東西。每一個零售企業未來需要評估的兩個價值，一是有多少人還能信任你，持續在你這里買東西、去消費。二是你有多少能力給信任你的人源源不斷提供服務，創造更高的價值。所以單客的價值，是我們認為未來最重要的，是企業應該追逐的。二是絕大部分零售企業需要加強生產能力，當有了一件新產品的時候，需要用一種什么樣的方式觸達你的準用戶？這件事變成了你非常重要的能力，所以內容的生產能力也是未來絕大部分零售企業要加強的部分。三是總部需要建立指揮中心的概念，快速迭代，把組織扁平化，考核到一個節點。比如最簡單的朋友圈推送，我們做有組織的推送，真正有組織的行為，會提供標準化的內容，規范的流程。最后，私域流量其實要賦能給我們的門店，賦能給經銷商，而非跟門店和經銷商爭利。很多門店有經銷商，很多百購企業都有自己的門店，所以在做私域流量和線上業務的時候都有疑問，會不會跟他們引起沖突？我們往線上賣，會不會引起線下的不配合。我們建議，在做私域線上的這部分，可以通過把線上獲取的訂單分給線下的經銷商或門店，告訴他們消費者從我們這里訂了貨，從這邊賣出去，我們靠的是門店的基礎能力。這時候總部除了給你貨，還可以買你的訂單，總部只是需要收取一定的訂單服務費，其實是總部給門店和線上經銷商賦能，這樣大家才能同心協力干這件事。
