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袁幸福 上海碩壹商業(yè)管理有限公司董事長

增長困境

最新數(shù)據(jù)顯示， 2024年前三季度上市公司業(yè)績并不理想。現(xiàn)在每個企業(yè)都面臨一個非常現(xiàn)實的問題——增長困境。為什么沒有增長，簡單羅列一下原因，經(jīng)濟的下行、商業(yè)的同質(zhì)化，還是本身行業(yè)里的內(nèi)卷，以及消費理念的迭代的變化，還有人口結(jié)構(gòu)的變化等，這些因素導(dǎo)致整個增長的困境。一個行業(yè)不可能永遠十年八年都在循序漸進的增長，今天這樣的情況本身也是常態(tài)化，在未來的三年五年，甚至更長的時間，做商業(yè)的同仁都要有這種常態(tài)化心態(tài)的準(zhǔn)備。

如何實現(xiàn)增長？包括我服務(wù)的企業(yè)，今天的邯鄲新世紀(jì)也好，還是以前服務(wù)的銀泰、茂業(yè)，包括現(xiàn)在服務(wù)的蘭州國芳，這么多企業(yè)，大家經(jīng)常問怎么實現(xiàn)增長。這個問題是很難回答的，我的理解不是如何實現(xiàn)增長，而是如何實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的競爭力，所以企業(yè)的變革迭代實際上是打造持續(xù)的競爭力與生命力。

如何實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)競爭力？

調(diào)整的邏輯有三個核心端，一是內(nèi)容端，二是流量端，三是消費端。

在內(nèi)容端，是重構(gòu)與迭代，一個商業(yè)要實現(xiàn)增長和保持持續(xù)競爭力，沒有重構(gòu)與迭代幾乎是沒有不能性。

二是流量端，這些年購物中心、百貨都在做精細(xì)化運營，今天不是開一個場引進一個品牌就可以生存下去的年代，經(jīng)營團隊沒有創(chuàng)新能力、沒有深度的運營能力，商業(yè)就不可持續(xù)。

三是消費端，我把它列為情緒價值與質(zhì)價比，這也是很多傳統(tǒng)商業(yè)面臨的困境，很多傳統(tǒng)商業(yè)面積小、物業(yè)結(jié)構(gòu)老化，無法給消費者提供情緒價值，也無法提供快速迭代的質(zhì)價比的商品與內(nèi)容。

當(dāng)前，傳統(tǒng)百貨挑戰(zhàn)與機遇并存，面臨的痛點、威脅、優(yōu)勢、機遇大家都明白，但同時優(yōu)勢也是很明顯，基本上在中心城區(qū)位置，傳統(tǒng)資源積累比較好，至于聯(lián)營模式，這是經(jīng)營了很多年的傳承。但它面臨的威脅更大，一是市場競爭加劇，現(xiàn)在越來越多的購物中心體系都在做融合化的商業(yè)、自營商業(yè)，很多優(yōu)質(zhì)的購物中心體系也在跟百貨學(xué)習(xí)精細(xì)化運營、學(xué)習(xí)合作模式的變化與迭代，所以傳統(tǒng)百貨所面臨不僅僅是自身競爭力的威脅，也面臨同行及類同行的競爭與威脅。

2013-2022年我自己親自操盤的三個項目。杭州武林銀泰的店和邯鄲?新世紀(jì)中心，分別代表新一線、二線和三線城市，整體都非常成功。

具體方法總結(jié)起來就是商業(yè)變革三部曲，即基于客層迭代的內(nèi)容變革、基于效率提升的運營變革和基于組織發(fā)展的體系變革，這是整個操盤基本邏輯與路徑。內(nèi)容變革基于客層的迭代，大家很容易理解，不迭代客層無法實現(xiàn)持續(xù)的生命力。運營迭代基于效率的提升，效率在所有的企業(yè)都是一把尖刀，沒有效率的企業(yè)我覺得它的競爭力會非常弱；體系變革基于組織發(fā)展，其中文化體系中很大一部分叫體系變革，很多傳統(tǒng)企業(yè)在文化體系的沉淀了非常多的優(yōu)良傳統(tǒng)，要基于組織長期發(fā)展去做這件事。

超級百貨的核心內(nèi)容

我們提出來一個概念叫超級百貨，百貨不能永遠是一個傳統(tǒng)的標(biāo)簽，也不應(yīng)該成為一個傳統(tǒng)的標(biāo)簽，曾經(jīng)零售行業(yè)的輝煌領(lǐng)頭者現(xiàn)在變成一個傳統(tǒng)的標(biāo)簽，我個人是不認(rèn)可的。但是傳統(tǒng)百貨必須要進行變革、進行迭代、進行融合化發(fā)展，所以當(dāng)年提出了超級百貨這個概念，一直沿用到今天，從打造武林銀泰、東百中心、新世紀(jì)中心，再打造現(xiàn)在的國芳中心都是基于這一套邏輯以及想打造一個融合化的百貨公司，叫超級百貨。

超級百貨有三個核心內(nèi)容，一是百貨化的商品力與運營力，二是加上街區(qū)與場景式的生活方式場景，三是打造購物中心式的沉浸體驗。

邯鄲新世紀(jì)是一個很傳統(tǒng)的商業(yè)，第一張圖到三個外觀的設(shè)計，到三個五大中庭空間、兩大廣場，項目從整個設(shè)計到工程的施工、到規(guī)劃、招商、運營都是我們團隊在操盤的。這幾個中庭，大家可以想象它就是一個非常傳統(tǒng)的百貨公司，經(jīng)過改造以后，放在中國的標(biāo)準(zhǔn)二線城市、甚至一線城市，它也有競爭力。

從內(nèi)容驅(qū)動到運營驅(qū)動，內(nèi)容驅(qū)動是一個迭代過程，它的核心問題在于是否有足夠的運營能力來承接前面升級的內(nèi)容，這是變革的關(guān)鍵。我們在操盤項目時，不僅僅是幫助企業(yè)去招商，而是著眼于長期，從規(guī)劃、迭代、招商、運營一整套體系。很多傳統(tǒng)的企業(yè)沒有能力去承接這種新型的商業(yè)迭代，如某些項目接管之前平均高管年齡都50歲以上，對現(xiàn)代化的營銷模式?jīng)]有一個人懂。大學(xué)生進來后不超過2個月都會流失，這是一種文化的碰撞。所以我們在這個項目上花了比較大的精力，改造后都是我們團隊來承接運營，幫助培養(yǎng)團隊迭代。這件事對很多企業(yè)非常重要，很多企業(yè)到今天也沒明白為什么這個企業(yè)的轉(zhuǎn)型無法進行下去，這是一種傳統(tǒng)企業(yè)文化跟現(xiàn)代運營的商業(yè)之間的矛盾，這種矛盾不解決，企業(yè)無法解決問題。

變革、重塑、驅(qū)動，基于組織發(fā)展的體系變革

變革重塑效率的鞏固需要有標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行體系，可評估的數(shù)據(jù)模型和自驅(qū)型可迭代的敏感組織，創(chuàng)造企業(yè)類生產(chǎn)核心價值。組織變化與個體價值。現(xiàn)在很多企業(yè)，組織本身是一個企業(yè)變革的核心，組織驅(qū)動的本質(zhì)是是組織與人之間的價值經(jīng)營。我們從東百到邯鄲新世紀(jì)，在整個組織模塊里用了比較好用的方式方法與工具。從內(nèi)生機制到評估、晉升、考核與激勵機制，我們用了大家可能做企業(yè)都在用這些工具，如OKR、KPI。包括我們做了一個五級人才庫的建設(shè)，都是在整個組織體系的發(fā)展里，從企業(yè)的長期經(jīng)營來說，大家可以去關(guān)注的一個點。

我們總結(jié)了一張企業(yè)變革過程的體系圖。首先要清楚這個企業(yè)需要什么樣的組織來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略體系；第二，需要什么樣的組織，然后怎么干，愿不愿意干，能不能干。以整個戰(zhàn)略體系、組織體系、動力體系與能力體系再到文化體系，把這套模型深入植入到企業(yè)變革當(dāng)中。因為傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最嚴(yán)重的問題是人，人的思維變化太難了，特別在北方，實際上很多北方商業(yè)與南方比差距還是很大的，不管從它的經(jīng)營意識、人才結(jié)構(gòu)、資源體系各方面跟南方還是有很大的差距。

我們服務(wù)一個企業(yè)基本服務(wù)五年，會幫一個企業(yè)做五年戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的梳理。這五年里面，一般的企業(yè)變革第一年、第二年是比較痛苦的，因為它涉及到變革陣痛，從東百到邯鄲新世紀(jì)都面臨這個問題。到內(nèi)容驅(qū)動、組織重塑。第二年企業(yè)的規(guī)范到整個流程的驅(qū)動，到團隊的迭代，到營銷的驅(qū)動。第三年以運營驅(qū)動作為核心，來深化商業(yè)標(biāo)簽，以至到逐步超越整個市場。第四年開始核心的組織驅(qū)動，從數(shù)據(jù)的驅(qū)動到發(fā)展驅(qū)動共同促進整個組織的驅(qū)動。到第五年基本完成一個傳統(tǒng)商業(yè)的迭代。

最后總結(jié)下，敬畏年代、敬畏專業(yè)，悲觀者正確，樂觀者前行，當(dāng)前經(jīng)濟不好，行業(yè)內(nèi)卷，很多人很悲觀，悲觀者沒有錯，不做永遠也沒有錯。但我們作為一個商業(yè)人、零售人，要積極樂觀的面對整個市場的變化，作為樂觀者，我們永遠在往前走。